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目前库存买断中，由于涉及片区变动或调动或调整的问题，将涉及接手的业务员的利益，因此，要对此进行完善补充。
接手业务员的市场没有库存或库存很少，这样，他经营该市场就相对得心应手！但是，一旦有较大库存时，特别是那些可能不再进行生意往来的客户，其库存就是很大的隐患。我们湖南某地有个客户已经2年没有业务往来了，他打电话找到新接手的业务员，告诉其还有几十件2年前的某产品，要求接手业务员处理。显然，该业务员不愿意处理！我告诉该业务员处理基本方法：换货、换标签和退货要客户承担30%损失。不管如何，要求该业务员积极配合，这是企业的责任！
按照目前的业务员薪金制度，对于成熟市场或市场基础比较好且年底库存买断在合理范围内，业务员年底可以赚钱的市场，发生人员异动时，要形成补偿机制，接手业务员要给上任业务员一定的补偿，机制化，有利于以后片区的异动和调整。
当然，同样的原因，如果库存买断超过了一定限度，接手业务员要承担很大的消化责任，而市场又是变化的，库存及其可能形成滞销库存，从而带来退货超标的潜在问题。显然，现在的市场更喜欢当年生产日期的产品，不喜欢非当年日期的产品。我们在江西某地区有个例子，该客户每年有近200万的销量，但库存每年也有50-60万，是一个不少的库存数字！每年该客户为得到年终返点，肯定要买断库存的。业务员的异动，明显增加了接手业务经理的责任和压力，必须要设法消化这么多的库存。
如何解决上述库存买断问题呢？
1首先要划定一个库存买断的标准，即规定按照客户销量（回款）的比例确定合理的库存买断量的幅度，如确定5-10%。
2补偿机制一定要形成。对于实际买断库存量低于核定标准幅度的，如低于5%，则给予上任业务员市场变动补偿！补偿金额按照客户上年度销量的百分比确定，如0.2%，100万的客户，补偿2000元。
3对于库存买断超过10%的，则上任业务员要从保证金中扣除已经计算的利差中的一部分，如利差的30-50%留给接手业务员。
4当上任业务经理因亏损而异动时，客户还存有超过浮动库存买断的，公司给予不算退货的待遇或者将买断库存的产品利差继续让给接手业务员。当然，公司的利益受点损害。
5接手业务员对于不合理库存在接手后进行调查，然后，及时反馈给财务部核实确认。这个过程是保证公司利益的重要环节，不可小视。
6当上述机制形成并持续进行后，有利于防止业务员短期行为的发生。毕竟，业务员的流动率在很多企业是不低的，避免他们先拿走钱（奖金），后续接手业务员做了很多擦屁股的事情还不讨好！
