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赢利是企业的天职，这个道理大家都会讲。赢利同样也是企业营销的天职，重要性大家都知道。但在当今所有的企业中，销售和管理为导向的企业比比皆是，营销为导向的企业却寥寥无几。
原因很简单：在企业的实践中，赢利还没有成为营销唯一的规则。
以营销者自居的销售者，根本不会真正关心利润，因为他们认为这根本与他们无关，赢利与否是企业的问题，销售者只关心他自己的销量上去没有。以管理者自居的企业家，其实每时每刻都在关注利润，但他们认为这与企业的其他人无关。大家几乎都在有意无意回避利润这个问题，似乎那本来就应该是个必须保守的秘密。
虽然大多数企业，都有一个名字很好听的部门叫人力资源部。但只有极少数的企业真正把人力当作资源对待，大多数企业的人力还只是机器。职业经理人其实也没有什麽值得骄傲的，不要说企业称你为内脑，外脑，即使人家称你为电脑，电脑也只不过是一台机器。虽然很多企业都有客户关系管理系统和消费者忠诚计划，但建立关系和培养忠诚的背后，客户和消费者仍然被当作工具而不是资源。
这就是现代企业营销，在不遵循赢利规则前提下的现状：企业家一个人在营销，一大堆人按照他的想法销售！企业剩下的人在干什麽呢？剩下的人在干另一件更耗费经历的事：叫企业政治！
赢利规则的用武之地，应该是企业外部营销和企业内部营销，目前的现状是：只有企业家一个人，在耗尽心力的琢磨着赢利规则，企业外部依旧风云变换，企业内部仍然波澜不经。几乎所有的企业家都说自己好累；我说那是你自己找的，你明明是应该做营销的，你偏偏固执的做管理，你明明是搞经济的，你一定要既搞政治又搞军事。不累才是奇怪的！
娃哈哈仅仅是在企业的外部营销渠道中，运用了赢利规则，就可以在可口可乐和百事可乐，两大国际巨头的夹击下创造奇迹；娃哈哈的渠道赢利规则很简单：就是让价值链上的每个人赚钱。娃哈哈的法宝叫营销联合体，维护营销联合体的秘诀就是：控制价差。
这就是赢利规则的第一个原则：利润的有秩序分配。按照商业惯例，制造业和流通业各占50%的利润；这就是利润的有秩序分配。为什么赢利规则在很多企业的外部营销中行不通，其实很简单，就是制造业或者流通业有一方，想强占对方的利润，所以抛弃了赢利规则。制造业为了强占流通业的利润，自建渠道；流通业为了强占制造业的利润，自建工厂；这种情况我们早已经见怪不怪。但这都是短期行为或者权宜之计，因为这违反了利润有序分配原则。
奥克斯集团，５年打造出世界最大的电表制造企业；超越了原来比它大1000倍的竞争对手，８年打造出国内前３强的空调制造企业。奥克斯企业内部的第一条原则就是：一切按经济价值规律办事。企业内部，大到公司，分厂，小到商务中心、锅炉房、宿舍、甚至路灯、草坪，均实行经济承包，让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力。总裁的讲话录音稿要到商务中心整理，只有按标准的3倍付费，才可以优先处理。就连“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。
这就是赢利规则的第二个原则：利润的按效率分解。按照商业的通用规则，利润与效率本身就是一对矛盾。苛求利润肯定会损失效率，苛求效率一定会牺牲利润。这道理就向你下班回家一样简单：做公交车只需2元钱；但至少要半个小时才到家；做出租车10分钟就到了，但需要20元钱。大多数企业都迷失在利润与效率的十字路口。看看奥克斯深入人心的理念，你也许会受到启发：“省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元”。这不是随意的拍脑袋，也不是简单的量化，这就是利润在企业内部的按效率分解，这就是赢利原则在企业内部营销中的简单运用。
海尔是中国的翘楚企业。2005年，海尔集团营收成长仅为0.3%，国内营收首次下滑，利润下滑20-25%，在海尔内部正酝酿着一场变革：海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。或许海尔如今要做的，就是抛弃繁花与荣誉，向简单商业逻辑靠拢——回归利润！
仔细咀嚼海尔新的十六字方针，我们已经依稀可以看到“利润的有秩序分配”和“利润的按效率分解”的影子。但中国毕竟只有一个海尔，我们大多数的企业，仍然在企业内部玩弄政治：用所谓的管理部门束缚利润的按效率分解；仍然在企业外部推崇军事：用所谓的销售孤军干扰着利润的有秩序分配。这不是真正的企业营销，真正的企业营销只有一个规则——赢利规则！
如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住：这不是政治统治，也不是军事占领，这是企业营销！
