区域主管酒市操盘必杀技

在酒类产品的销售过程中，衡量一个市场或者区域主管销售业绩的最基本指标是产品销量。我们常说销量不是万能的，但是没有销量却是万万不能。

    形形色色的销量

　　“毒品”销量：销量大，价格低。
　　
    “废品”销量：销量小，价格低。
　　
    “次品”销量：销量小，价格高。
　　
    “极品”销量：销量大，价格高。

    比如，很多酒类厂家的基地市场销量很大，但是利润贡献率却不高，这就是“毒品”市场。这些市场的典型特征是酒类厂家的一只单品支撑半数以上的销量，几年甚至十几年不变，不仅产品在老化，渠道也在老化。产品老化的基本特征是存在时间长、价格低、利润低；渠道老化的基本特征是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平化，客户众多且实力偏小。

    “废品”市场大多是设在偏远地区的新开发市场，这些市场如果不能高举高打，就不如不做，用低价产品供给远距离的新开发市场，不仅劳师远征，更是“废品”一个，即使拿下市场，最多只是收获了一个“毒品”市场。

    “次品”销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机发动进攻。在这些市场上，酒类厂商要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，从做点、做线到做面，一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而形成基地市场，成就极品销量。

    “极品”销量的背后是优秀的基地市场。基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，为企业创造输血基地。如果基地市场不能输血只能吸血，这个企业的末日也就快到了。

    销量怎么来？

    销量怎么来的？在很多培训课上，这个问题的答案五花八门，有人说销量是卖出来的，有人说销量是促销出来的，还有人说销量是品牌拉动起来的。

    1.销量在很多时候是残酷的
    　
    对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。脚上起泡、手上起泡、嘴上起泡之后，销量就一定会有的。

    业务人员走街串巷逐门逐户地拜访客户，功夫到了，脚上起泡；到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡；向每个店主一遍又一遍地介绍产品、推销产品，以及对企业所设定的各项政策进行详细的解释，嘴上会起泡。

    对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业务代表、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要，但是人是销量之本，过分地依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。

    2.销量公式
    　
    销量公式之一：销量=网点数
    　
    这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，是一个正比关系。当销量有问题的时候，不妨自检：销量是否集中在老网点上，老网点是否有丢失，新网点开发进度是否不够快？

    销量公式之二：销量=网点数×流转率
    　
    销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失就越大。因为堆积在店里的即期品、过期品会越来越多，就如同有些人只吃饭不消化一样，“食物”都堆积在了胃里。

    那么，流转问题怎么解决？

    拉动流转最好的办法是“空中支缓”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试喝等，都是酒类厂商“空军”的常规手段。但是区域主管仅是步兵长官，空军资源不在自己手中，故而要考虑：在没有空军的日子里，流转问题该怎么解决？面对这个问题，很多主管会哭天喊地地发牢骚：哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平，但是却忘了一件事：如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略掉。

    由步兵来解决流转问题，是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户地推销、做生动化、压制竞品、做终端店老板的工作，让他主动推销产品，谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等。

    春种秋收是农民们深知的自然规律，没有“上午种下午收”的神话。种子播下去了（铺货），要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。

    销量公式之三：销量=网点数×流转率×品种数
    　
    网点数解决了，流转率没问题了，那么这个市场就成熟了。基本问题不大了，市场管理者就可以高枕无忧了。 

    但是往往事与愿违，市场管理者要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么是因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上，在网点数与流转率不能出问题的情况下，品种数的增加就是攻防兼备的唯一选择。

    新品增加的目的在于补位，是对品牌支撑下的价格带进行“修补”，防止出现盲区与缝隙。

    新品增加的原则是上行，低价格能杀敌，更能伤己，“损人不利己”是营销战略上的大忌。所以新品增加在考虑补位的同时，还要遵循价格上行路线，从终端价格、消费拉动到通路利润，都要考虑在老产品的基础上上一个台阶。

    利用品种数的增加来拉动销量的运作，这种策略大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御，新品进攻，形成潮水般的轮动，一旦形成这种雁阵型的产品线，市场一旦掌握好节奏，就会成为竞品的“绞肉机”，在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是手足无措。但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理，否则就会自乱阵脚。

    销量监控

    销量怎么看？销量是个结果。只有销量实现的时候我们才能知道各项数字的具体体现，故而我们认为销量是个结果指标。在营销管理中，区域主管如果仅停留在这个层面，往往会陷入“死后验尸”的无奈中。

    区域主管销量信息自检：
    　
    1.截至今天，本月总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。
    　
    2.截至今天，年度总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。
    　
    3.截至今天，本月当区总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据。这些数据与总部整体数据的进度对比差异。

    明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢的结果，而是能清楚地知道失败的原因。数据跟踪过程是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对数据的分析来预判市场上的各种变化，避免“死后验尸”的悲剧。

    销量陷阱

    销量是个宝，老板最喜欢能够创造极品销量的主管，于是“鞭打快牛”的传统做法就往往被发挥得淋漓尽致。于是在整体的市场考核中，销量考核就占据了很大的比重。销量透支是个很危险的游戏，过分的销量追逐就是杀鸡取卵，为了销量（卵），市场（鸡）衰竭了。

    我们不妨看一下市场主管为了销量达成而惯用的一些潜规则。

    1.压客户。也就是压客户，寅吃卯粮。明压：临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款到发货，甚至只开单不拉货；暗压：利用客情等江湖手法求客户拉兄弟一把等。

    2.压终端。以“狼来了”（竞品）为理由申请促销，大规模压货到终端，也不管大坎级压货后，下个月终端会不会接货，关键是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。

    3.串货。如何避免销量陷阱？

　　1）对于形形色色的销量要有清晰的认知；
　　
    2）监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替；
　　
    3）建立销量追踪预警系统，提前发现及时处理；
　　
    4）市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同；
　　
    5）要区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌单一指标的过分追逐及考核上的一刀切。

    销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的，过分透支销量会使业务主管在管理上越走越累，应该坚信“过程好结果就好”，一点一滴做好市场层面，练好营销“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱就不复存在了。