库存，你消灭得了吗？

      每一个行业都有自己的“天花板”，都有触顶的那一天!市场储量不可能是无限的，商家应该提前有心理准备，不要等到悬崖的尽头才想起勒马!但现实情况恰恰相反，多数国内企业往往在悬崖的尽头才想起刹车，难免遇到刹车失灵的状况。这种悲剧如同发现肝癌一样，一旦发现问题时，往往已是癌症晚期，几乎没有了救治的希望。企业习惯于活在自己运行的惯性里。漠视外部的环境变化。等到有一天突然发现自己累积了山大的库存而无从消化。

    “想到一块儿去”的业绩悖论!

　　企业间由于竞争关系而心存芥蒂，相互之间并不通气，不知道对手的产能计划，而在这时企业最佳的做法就是尽可能地生产、销售，抢占市场份额，这对于企业来说是最现实的自利做法，但正是多家企业这种现实的做法，导致了多家企业最终“想到一块儿”了，所以你会发现在某些行业产能严重过剩，例如空调2011年至2012年间存货量竟然到4000万台，超过09年的出货量。也就是说空调基本是卖一半货压一半货。这种严重的产能过剩就是典型的大家“想到一块儿了”。用博弈论的观点来看是大家相互之间采取了非合作博弈，每个企业最终也必然为自己的自利行为买单。

　　不止是家电空调行业，我相信在其他行业也同样存在着产能过剩。库存压力最终逼得大家都降价促销，结果每一个商业并没有自己的行业中牟取到可观的利润。

　　马歇尔早已经提出一个企业的盈亏平衡点，当一个企业的边际成本等于它的边际利益时企业才能达致最佳获利。企业不能无限制地生产下去，因为消费者需求总会饱和的，如果所有企业都想在消费者需求饱和前达成最大的销量，最终大家会想到一块去，其结果就是大家都产能过剩库存加大，这就如同堵车一样，大家越是都急着赶路，堵车就越严重，大家也就越走不了。企业急于达成某种销售业绩的结果就是忘掉了理性规划自己的产能。最终大家越是想提成业绩，反而越难达成销售。

　　消费者每顿饭只能吃两碗，你应该围绕两碗饭的产能进行生产，当然对手也会抢去一碗，你就得按一碗饭的产能进行生产，你不能说这两碗都应该是我的生意而忽视对手的存在。这无异于掩耳盗铃。但现实的情况往往是在自利与自大的怂恿下每个企业都不由得按较大的产能来生产。产能过剩几乎成了中国的特色。

　　事已至此，再去讨伐企业的盲目已经没有意义，有没有一种方法可以消化掉过剩的产能呢?我想这应该是所有库存企业最为揪心的事，降价促销这种杀敌一千自损八百的下策除了让自己付出惨重代价外，并不总是有效，有时间消费者好像并不太受你的促销政策影响。所以商家在消化自己库存的时间必须知道消费者的决策购买机制是怎样的，这样才能制定出有效的促销政策。

　　在工程学上有信息反馈机制理论，这种信息反馈机制可以帮我们更深入地了解消费者的行为，并通过改变消费者的反应机制激发他们的购买欲，从而达到产能过剩的目的。

　　负反馈讯息机制的购买模式

　　负反馈信息机制：比如空调，就是一个明显的负反馈机制，当你把空调温度设定成25°C时，空调的负反馈机制就开始发生作用，如果室温低于25°C，空调就开始启动加热程序，促成25°C的室温，一旦室温达到25°C，空调就停止启动加热程序。也就是说负反馈信息机制索要努力达成的是“平衡”。

　　事实上消费者的购买行为许多情况也是负反馈信息机制，当消费者觉得自己这个夏季衣服卖得够多的时间，他/她会停止自己的购买衣服行为，反之当这个消费者觉得自己的衣服太少了，他/她机会开始自己的购买行为。现实生活中有太多这样的例子，如果我已经有了一台PC，那我再买的话可能会买差异化的I POD，我很可能不会再买一台PC，对于PC这个商品品类来说，我的购买模式是负反馈信息机制。所以商家让我购买第一台PC很容易，让我购买第二台PC却很困难，除非等到现在的PC坏掉或者太过落伍。于是商家在我第一购买PC的动力影响下，误认为第二台PC我会以同样的热情购买，所以商家就以过去的惯性进行生产，第二台PC对我来说却产能过剩，可以说大多数商品都是在负反馈信息机制的限制下所进行的销售。

    当我在服务一家著名的玩具企业时，我们发现一个遥控车产品在市场开发初期市场容量呈几何级数式地成长，而随后却一落千丈，为什么?因为所谓的市场高发期，事实上是很多孩子还没有遥控车，在孩子父母的负反馈机制下，他们会认为应该给孩子买一辆玩具车(至少一辆)，这种情况下遥控车的推广就变得相对轻松，因为遥控车是在“补漏”，补漏那些尚未有遥控车的孩子，市场需求动力很强劲，借助孩子父母对该类商品的负反馈机制，遥控车得到大批推广与销售。但是当每个孩子人手一车后，推广工作就会变得相当困难，这同样是家长的负反馈机制在起作用。家长会告诉自己的孩子：你不是已经有一辆了吗?干嘛还要买?[##]

    负反馈机制对于消费者来说，正是随着消费者购买商品量的增多，商品的边际效用变低，而商品的价格却并没有什么改变，导致了消费者需求动力的不足所致。

　　如果你的商品对于消费者来说，是负反馈讯息机制，库存消化就是个大问题了，降价促销的意义不大。商家要做的是未雨绸缪尽量避免库存出现。

　　正反馈讯息机制的购买模式

　　第二种情况是正反馈讯息机制，正反馈机制与负反馈机制相反，负反馈机制的作用是“搞平衡”，而正反馈机制却是“火上浇油”，当我们鼓励某个孩子的数学天分很高时，他会更加努力地学习数学，结果自然他就在奥数考试上成绩斐然，那么我们也就越发地赞叹他的数学天分，在这种反复的正向讯息刺激下，最终这名学生成为数学家，这就是典型的正反馈讯息机制在起作用。

　　这种情况同样也存在于商业活动中，例如那些音响发烧友就是不断地升级自己的配置以追求更加巅峰的音响效果。摄影爱好者更为典型，以佳能单反为例，佳能所走的就是典型的正反馈讯息机制，佳能以单反机为平台，在这个平台的基础上配置了许许多多的镜头，一个单反用户一旦买了佳能的机身，随着他对摄影的痴迷，他可能会购买许多镜头，而好的镜头以及多组镜头会让摄影爱好者拍出更多更漂亮的照片，一个普通的摄影爱好者也逐渐会升级成为一个发烧友，那么他可能会买更高级的机身，同时在新的机身平台上购买更多镜头。民间流传“吸毒毁一生，单反穷三代”说的就是这个道理，一个单反爱好者很容易在这种正反馈讯息机制中花光自己所有的钱。如果这个你不能体会，那你一定知道玩游戏买装备的消费量有多大，很多游戏玩家竟然可以为虚拟的游戏装备花销上万元甚至几十万，这让我们这些非游戏玩家很费解，觉得简直不可思议，其实这就是正反馈讯息机制在起作用。人在游戏中获得鼓励的正向力量会让人忘乎所以。现实生活中的汽车比拼就是这种正反馈讯息机制作用的结果，人们超出自己购买能力去买好车，并不是想解决代步问题，如果仅仅是代步需要的话，我想满街跑的应该是奥拓或者QQ，对开好车者的艳羡目光就是对买好车者的最佳奖励。以致于为了别人再投来艳羡或嫉妒的目光，许多人隔段时间就又换上一部更高档的车了!君子为腹不为目，两千多年前老子就知道人的两种不同心理机制了。制度经济学鼻祖凡勃伦更一针见血地指出人们的消费目的并不是满足真实的需要，而是满足竞赛的心理。而竞赛目的进行的消费就是典型的正反馈讯息机制。无疑正反馈循序机制很容易能打破行业的天花板。

    江中健胃消食片并不是满足健胃消食的解决问题需要，而是可以让你多吃!解决消食问题的机会是有限的，而人多吃的欲望是无限的。江中健胃消食片打破了药品的销售上限，直接跟保健品销量相提并论，所以如果你能利用人的正反馈讯息机制，你就有机会消化掉你的库存，没准儿还能再开辟出一片更大的蓝海。

　　我并不是说正讯息反馈机制好过负反馈讯息机制，例如随着单反的普及化，佳能得必须学会利用人的负反馈讯息机制抢到更多的生意机会，中国还有大批消费者没有用单反的，他们是属于轻度单反用户，这类用户不求甚解，只想浅尝则止，他们希望的是“一镜走天下”的配置，不想在镜头上做过多的投入，而面对这样的用户，尼康似乎做得比佳能更好，而佳能的众多镜头对于入门级的单反用户来说，却是一种负累。

　　易消化与不易消化的

　　商家要想有效消化自己的库存，必须的了解消费者的两种不同的讯息反馈机制。象空调产品这样的耐用品，如果存在库存问题将非常难办，为什么?空调作为耐用品很难重复消费，如同遥控玩具，一旦每个孩子都有了一部遥控车，你将很难卖第二部，空调也是如此，一旦所有住人的房子都装了空调以后，你将在相当长一段时间内失去消费者的第二次购买机会，换句话说，消费者该买空调的话，早已经买了，如果不需要，无论你如何推销都很难有效。有人说空调的滞销跟房产的滞销有关系，我觉得这种关系是不纯粹的，房子的滞销一定影响空调的销售，而如果买房子的人不是用来自己居住的话，他也不太可能装空调。所以空调这种商品的销售基本上是纯粹地“拉人头”，而非重复消费，如果空调有巨大库存的话，那将是一件棘手的事，即便你大幅度地降价促销可能也斩获甚少。况且空调这种商品固定成本很高，你也不可能做太大幅度的让利。所以空调业的盈利跟精准地控制自己的产能有莫大的关系，而不是好大喜功的生产与销售。可能你卖好几款空调的利润还不及一台空调的库存的损失那么大。有时间保守的计划才是最佳的盈利方式。[##]

　　象服装这类需求弹性较大的商品就比空调容易消化些，人们难以就同一间屋子多装一部空调，但就自己的身体却可以多买一件衣服，只要你的优惠力度比较大，本来我只想买一件衣服的，但在促销诱因下我可能会多买一件。所以对于服装业来说消化库存的压力没有空调大，说白了，实在不行你可以跳楼价可以甩卖，少赚些或者不赚甚至亏些，基本上能把你的库存消化掉。但这绝对不是服装行业的运行模式，服装卖的是消费者的身份和品牌感受，而非商品本身，当你总在大甩卖消化库存的时间，尽管你可以清理掉库存，但作为服装经营来说，你已经失败了!凡客即便能消化掉所有存货也不能证明自己的成功。凡客的商业模式适合普通商品，但却违背了服装的行业本质。

　　肯德基的冰激淋第二个是半价的，第二个半价的冰激淋会降低肯德基整个冰激淋盈利率，但没关系，对于象冰激淋这样需求弹性大的商品，第二杯半价会促使大多数消费者买双份，这样就大大消化掉肯德基冰激淋的库存(假设肯德基有库存)，而随着销量的大增，肯德基虽然单个冰激淋的毛利率降低了，但却由大增的销量赢取到更多利润。这就是肯德基与消费者的合作博弈，实现了双赢。

　　打破负反馈讯息机制的“绊脚石”

　　商家通过提升销量来达成消化库存的目的，而多数商品通常会受负反馈讯息机制的限制，遇到这种情况，商家可以打破这种限制来提升销量，比如邦迪创可贴曾经通过告诉消费者更换使用可以让伤口好得更快些，从而让邦迪创可贴的销售业绩在已经饱和的市场基础上让产量提升一倍。

　　娃哈哈营养快线由于走亲戚送礼每个家庭都有一箱，但如果大家都不喝的话，这一箱会影响下一箱的售卖，正所谓“旧的不去，新的不来”，所以娃哈哈通过“没吃早餐，就喝营养快线!”来帮你消化家中的库存，消化了你家中的库存，才能消化娃哈哈厂家的库存。

　　安利纽崔莱的蛋白粉，他努力的重点已经不是怎么卖给你，而是怎么让你吃掉，你只有吃掉家中放的那罐，你才会买下一罐，家中放的那罐就是你负反馈讯息机制的“绊脚石”，所以安利必须剔除掉这块“绊脚石”才能再卖一罐给你。所以纽崔莱在广告诉求的是吃而不是卖。

　　家电以旧换新，那个旧的家电就是家里的“绊脚石”。

　　积木、魔方都是益智类的玩具，但积木、魔方更多地只有一次售卖的机会给你。而乐高却可以多次卖给你商品。魔方利用的是负反馈讯息机制，有一个就够了，而乐高却利用的是正反馈讯息机制，当一个孩子越来越喜欢乐高的产品时，他会从一座房子到几座房子，到一条街甚至一个城区，都可以用乐高来拼接，孩子拼接得越多越喜欢乐高。乐高由于具备这种“累积”效应，从你买第一盒乐高开始，你就跌入了乐高的“陷阱”，很多乐高迷越陷越深。

　　每个行业都有库存，这是事实，但你是否懂得你的商品在消费者心目中是何种反馈讯息机制，你就能知道你的库存是否容易消化了。甚至你都能学会利用不同的讯息反馈机制来消化你的库存。